Produzione Snella vuole Logistica Forte

Lo ammetto: il titolo di questo articolo sembra tratto da un sito di annunci che promettono incontri piccanti, e la grafica che ho scelto per colpire il vostro immaginario non tradisce le aspettative! Basso trucchetto per aumentare l’audience!

Ora possiamo iniziare.

Negli anni ’80 del secolo scorso (periodo che ricordo sempre con grande nostalgia), TOYOTA codifica il TPS, acronimo di Toyota Production System, un insieme di concetti e indicazioni, assolutamente innovativi per l’epoca, concepiti per regolamentare i meccanismi connessi alla produzione industriale (delle automobili).

Per generalizzazioni e raffinamenti successivi del TPS si arriva, in meno di una decina d’anni, a parlare di “Lean Production” (tradotto: “produzione snella”) locuzione che, ai giorni nostri, è entrata nel lessico comune, non più appannaggio degli addetti ai lavori o dei più forbiti professori universitari, ma conosciuta (e subita…) da operai e manager di tutto il mondo.

Non è proprio semplicissimo condensare in alcuni “slogan” tutti i principi-guida che sottendono alla “Lean”, ma proviamoci, restando sulla scia del post-fordismo:

• standardizza gli obiettivi; pianifica i processi; evita gli sprechi;
• crea la cultura di arrestare la Produzione per rilevare un problema qualitativo;
• usa sistemi “PULL” per evitare sovraproduzione;
• usa tecnologie affidabili e testate;
• ottimizza la componente umana.

Se proprio dobbiamo sceglierne uno che li riassuma tutti, punterei su “evita gli sprechi” (“muda” in giapponese).

Fantasticando e divagando un po’ (non amo la cattedra, preferisco stare sul banco dello scolaro e ogni tanto sbirciare dalla finestra), mi sono sempre chiesto cosa ne avrebbe pensato Michelangelo. Si, perché il concetto-base che caratterizzava la produzione artistica del maestro sommo, del quale tutti abbiamo ammirato le opere, era, parlando di scultura, liberare dalla pietra le figure che vi erano imprigionate.

Pare che il Buonarroti, per spiegare come fosse riuscito a realizzare quel capolavoro assoluto che è la Pietà, abbia minimizzato dichiarando: “la statua era già nel marmo: io ho solo tolto quello in eccesso!”

Sarebbe interessante vedere la reazione del genio della Cappella Sistina di fronte ad una macchina, oggi non più così fantascientifica, che realizzi la sua Pietà non togliendo marmo superfluo, ma aggiungendo solo quello che serve. Strato dopo strato, vedrebbe comporre l’opera così come lui l’ha immaginata, senza polvere, senza scarti, senza errori !

Il paradigma della terza rivoluzione industriale è tutto contenuto in questo ribaltamento di prospettiva: passare dalla manifattura sottrattiva a quella additiva. Questo, in estrema sintesi, ci insegna ad affrontare al meglio la “Lean”.

Il segreto, sempre chiacchierando fra noi a ruota libera, sembra allora essere quello di far arrivare in produzione quello che serve, quando serve. E qui, su quale sia il modo migliore, si è teorizzato fino a procurarsi il mal di testa: economic lot, just-in-time, postponement, kanban e altre contumelie del genere.

La verità è che, per affrontare le difficoltà dei mercati globali, una produzione ideale richiede l’impiego di un mix di tecniche, da impiantare su un allestimento produttivo la cui caratteristica dominante deve essere la flessibilità.

Astraendoci dalle rigidità dei modelli produttivi teorici come il Make To Stock (MTS), Make To Order (MTO) ecc, ritengo più importante individuare, nel rispetto del mercato che si vuole servire, il momento virtuoso in cui collocare quello che in letteratura si chiama il Punto di Disaccoppiamento (PD), vale a dire il traguardo produttivo che divide le attività guidate dalla previsione da quelle guidate dall’ordine.

A mio avviso, in una produzione “Quick & Lean” il PD va collocato appena dopo la produzione (o l’acquisizione) dei semilavorati, in modo da consentire un assemblaggio dei PF (Prodotti Finiti) rigorosamente su ordine. Solo in questo modo, infatti, si garantisce velocità di consegna al cliente ottimizzando gli stock e, cosa più importante, si può concretamente impostare una Logistica di Produzione tirata dai consumi.

E finalmente arriviamo con il ragionamento dove vi volevo portare, e cioè ad affermare, con la forza di un teorema matematico, che la famosa (o famigerata) Produzione Snella è possibile, funziona, ha senso solo se è fortemente supportata da una Logistica altrettanto snella ed efficace, capace di fare da “cuscinetto” a tutti i flussi di fabbrica. Affrontare la “Lean” senza razionalizzarne la Logistica significa fare più danni della “non-Lean”.

Volendo mirare al centro del bersaglio, una Produzione Quick & Lean richiede:

• una robusta Informatizzazione per l’attività di Assemblaggio su Ordine;
• efficaci soluzioni di Automazione per le attività di Rifornimento ai reparti.

Ancora una volta, Software & Strumenti si muovono abbracciati all’ Organizzazione.

I “mattoni” software per organizzare una Produzione Snella tirata dai consumi sono i seguenti:

• Material Requirements Planning (MRP);
• Manufacturing Resurce Planning (MRP2 o Scheduler);
• Warehouse Management System (WMS);
• Manufacturing Execution System (MES);

…dove, in sintesi:

• MRP = definisce il piano di produzione e calcola i fabbisogni su base previsionale
• MRP2 = schedula l’impiego delle risorse per realizzare il piano di produzione
• WMS = gestisce i flussi di fabbrica in asservimento alla produzione
• MES = controlla e monitorizza l’avanzamento dei processi produttivi

L’ordine dei suddetti moduli non è casuale e segue il principio filosofico che titola la nostra dissertazione di oggi: MES e WMS, strettamente interdipendenti, supportano e rendono possibile quanto calcolato (a risorse finite) e prima ancora teorizzato (a risorse infinite) dai due “MRP”. Anche l’organizzazione di fabbrica deve seguire questa gerarchia ideale e gli strumenti a supporto dell’utenza devono essere altrettanto adeguati e funzionali.

L’automazione dei rifornimenti è importante quanto l’automazione dei processi produttivi stessi: inutile spendere milioni di euro in attrezzature capaci di produrre milioni di pezzi nell’unità di tempo, se poi non investiamo nemmeno un euro per alimentarle di componenti con puntualità e precisione!

E qui il gioco si fa duro, e quindi solo i duri possono giocare. Le soluzioni di Supply Chain Automation per alimentare con efficacia e a basso costo i reparti produttivi sono molteplici, scalabili e tarabili con cura in base ai “numeri” derivanti dal contesto produttivo considerato.

E su queste tematiche INCAS, la società per cui lavoro, si muove nel suo habitat naturale, ma non voglio parlarne, perché suonerebbe come uno spot pubblicitario (peraltro non autorizzato!).

“Promesse e scommesse: tradite le prime, perse le seconde” – scriveva il compianto Giorgio Faletti nel suo romanzo noir d’esordio “IO UCCIDO”. Ma noi, quando parliamo di Logistica, le promesse le manteniamo e le scommesse le vinciamo!

Paolo Farinella

INCAS SPA

pfarinella@incasgroup.it